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產業間分析 五力分析 潛 在 進入者 供應者 產業內 競爭者 對抗 對立 購買者 替代者 2 供應鏈管理 潛 在 進入者 供應者 產業內 競爭者 合作 互利 購買者 替代者 3 供應鏈管理之效益 降低成本 提升品質 4 降低成本釋例 中鋼 vs 中船 可口可樂 5 提升品質釋例 Lexus 汽車 名牌化妝品及精品 MaCallan 6 整合與多角化 垂直整合 水平整合 多角化 7 公司層級策略：整合 水平整合 收購或是合併競爭者的過程 垂直整合 公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產 業，或向前擴展到使用公司產品的產業 策略性委外 將公司內的某些價值創造活動由一個獨立的實 體來執行 8 垂直整合：進入新產業 向後垂直整合 向上游進入那些生產公司所需的投入品的產業 向前垂直整合 往下游進入那些使用、配銷，或是銷售其產品 的產業 9 完全整合和錐形整合 10 透過垂直整合增加獲利 建立進入障礙 提升專屬資產的投資，避免套牢風險 提升產品品質 改善排程 11 阻礙垂直整合的問題 成本結構遞增 公司自有供應商的營運成本高過外部供應商 官僚成本 技術改變迅速 使公司束縛於過時的技術 需求的不可預測性 垂直整合的活動中，要達成緊密的協調會較為 困難 12 垂直整合的替代方案：合作關係 短期合約與競標：GM 策略聯盟與長期合約：Keiretsu、NIKE 建立長期合作關係 交換人質 可信的承諾 維護市場紀律 定期重新協商契約 平行供應政策 13 企業價值創造功能的策略性委外 14 委外的優點 降低成本結構 讓專業公司代為執行特定活動的成本會少於公 司內部自己執行所需的成本 規模經濟、學習效果、要素成本 增加差異化 專業公司執行活動的品質會高於公司自己執行 的品質 專注於核心事業 不分心；公司可集中注意力與資源在執行價值 創造與競爭優勢的重要活動上 15 委外的風險 套牢 一家公司可能會太依賴委外活動的提供者，因 此提供者可能會藉此提高價格 喪失資訊 委外公司可能因不夠謹慎而喪失與顧客的接觸 或是重要的競爭資訊 製造新競爭對手 關鍵性價值創造活動不宜委外 16 多角化公司 指在兩個或更多不同的產業中 (不包括供應鏈中的 相鄰階段，此稱之為垂直整合)，製造與銷售產品 的公司 17 經由多角化提升獲利能力 1/3 善加運用能力 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另 一個產業的既存事業中 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的 活動 資源分享：範疇經濟 由於跨事業之資源分享而使成本降低 18 Philip Morris 的能力轉移 19 P&G 的資源分享 20 經由多角化提升獲利能力 2/3 利用產品搭售 管理競爭強度 透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入 其所在產業或能潛在的進入作為 多點競爭：公司在不同的產業中彼此互相 競爭 21 經由多角化提升獲利能力 3/3 利用一般性組織能力 超越個別功能或事業單位，並存在於多事業部 公司的公司層級中的能力 創業家能耐 組織設計能耐 卓越的策略能耐 22 多角化的缺點與限制 特定產業與特定公司的情況改變 理由錯誤的多角化 風險分攤 拯救核心事業 廣泛多角化導致官僚成本增加 23 多角化的官僚成本 較大的、複雜的組織，由於管理的無效率，會導 致成本增加 事業部的數量 資訊過量負荷 事業部之間的協調 一個事業單位與其他事業共同分享資源，卻因 此無法確認出個別事業單位的獨特貢獻 24 多角化的兩種類型 相關多角化 所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是 有關聯性的 非相關多角化 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和 公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯 25 多角化的策略選擇 相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造 價值，但是會產生較多的官僚成本 相關多角化 公司能力能夠被應用於更多產業時 官僚成本能夠保持在緊密之控制下時 非相關多角化 每個事業單位的能力不太能被應用到跨產業中 卓越的策略管理能力，改善事業單位的競爭優 勢，並且讓官僚成本獲得控制 26 進入策略 內部創業 購併 合資 27 內部創業的吸引力 內部創業通常用於執行公司層級策略，係當公司 在現有事業中擁有一套有價值的能力，且可被運 用以進入新的事業領域 以技術為基礎的公司，常會偏好內部創業 公司在進入新興或萌芽的產業時，可採取內部創 業策略 28 內部創業的陷阱 以過小的規模進入市場 大規模進入者得以較快速實現規模經濟、建立 品牌忠誠度、獲得較佳配銷通路 新創產品的商品化過程不佳 科技發展不應該超越市場的需求和機會 創業過程的管理不當 對現金流量的需求 明確的策略性目標是必要的 時間與成本的預期 29 進入規模、獲利能力與現金流量 30 購併的吸引力 可達到水平整合 當缺乏新事業重要的競爭力時，藉由購併可達到 多角化 可快速進入市場 購併的風險低於內部創業的風險 當公司擬進入的新產業已完善建立，且該產業中 的企業享有進入障礙之保護 31 購併的陷阱 組織結構與文化差異 過度高估經濟利益 購併的代價過高 購併前篩選不足 32 合資的吸引力 可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本 與其他公司合組團隊以互補技能與資產，可增加 成功的機率 33 合資的陷阱 如果新事業大獲成功，必須與合夥人共同分享 利潤 合資合夥人必須共同控管公司，執行上的衝突可 能導致失敗 可能存在將公司主要關鍵技術傳授給合夥人的 風險 34 重整 藉由退出某事業領域，降低公司範疇的策略 為何要重整？ 多角化折扣：投資人對於投資高度多角化公司 並不感興趣 財務報表複雜與缺乏透明度 過多多角化或錯誤的多角化 重整反映收購的失敗 創新已減弱垂直整合或多角化的優勢 35 退出策略 撤資 轉出獨立 (spinoff) 事業單位出售給同業 管理買下(MBO) 收割 清算 36