Transcript مقدمه اي بر مدل برنامه ريزي استراتژيك گردآورنده : آقای وارثی Mvaresi_51@yahoo.com انتشار : مدیران ایران 1 mvaresi_51@yahoo.com هدف كارگاه استراتژی صرفا بهتر کار کردن نیست ، بلکه انجام کارهایی متفاوت از.

‫مقدمه‌اي بر‬
‫مدل برنامه‌ريزي استراتژيك‬
‫گردآورنده ‪ :‬آقای وارثی‬
‫‪Mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫انتشار ‪ :‬مدیران ایران‬
‫‪1‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫هدف كارگاه‬
‫استراتژی صرفا بهتر کار کردن نیست‪ ،‬بلکه انجام کارهایی‬
‫متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها با طریقی‬
‫متفاوت است‪.‬‬
‫«مایکل پورتر»‬
‫• تعريف روشن فرايند برنامه ريزي استراتژيك‬
‫• توضيح روش تهيه و اجراي يك برنامة استراتژيك‬
‫• تهية يك مدل عمومي كه كل سازمان بتواند از آن پيروي كند ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫برنامه ريزي استراتژيك چيست؟‬
‫• فرايند تعيين اولويت كارهايي است كه مي خواهيد در آينده انجام دهيد‪.‬‬
‫• شما را وا مي دارد دربارة آنچه انجام خواهيد داد و آنچه انجام نخواهيد داد‬
‫دست به انتخاب بزنيد‪.‬‬
‫• كل سازمان را حول يك برنامة‌ بازي واحد براي اجرا گرد هم مي‌آورد‪.‬‬
‫• طرحي وسيع در مورد جاهايي كه منابع اختصاص خواهند يافت ارائه مي‌كند‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫چرا برنامه ريزي استراتژيك ؟‬
‫‪‬اگر در برنامه‌ريزي قصور كنيد آنگاه براي شكست برنامه‌ريزي مي‌كنيد‪.‬‬
‫دربارة آينده‪،‬پيشگيرانه عمل كنيد‪.‬‬
‫‪‬برنامه‌ريزي استراتژيك‪ ،‬عملكرد را بهبود مي‌بخشد‪.‬‬
‫مدت درونگراي افراطي مقابله مي‌كند‪.‬‬
‫‪‬با تفكر كوتاه ِ‬
‫‪‬مسائل عمده را در سطح كالن حل و فصل مي كند‪.‬‬
‫‪‬مهمترين مسائل را به آگاهي همگان مي‌رساند‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫پرسش هاي اساس ي‬
‫‪‬كجا هستيم؟ (ارزيابي)‬
‫‪‬كجا بايد باشيم؟(شكاف ‪ /‬موقعيت پاياني در آينده)‬
‫‪‬چگونه اين شكاف را از بين خواهيم برد؟(برنامه ريزي استراتژيك)‬
‫‪‬چگونه پيشرفت خود را زير نظر خواهيم گرفت؟(كارت امتيازي متواز ‌ن)‬
‫‪5‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫يك برنام ‌ة استراتژيك خوب بايد ‪...‬‬
‫‪‬مسائل عملكردي حساس را مورد توجه قرار‌دهد‪.‬‬
‫‪‬بين آنچه سازمان قادر است و آنچه دوست دارد انجام دهد توازني صحيح بر‬
‫قرار‌كند‪.‬‬
‫‪‬دورة زماني كافي براي پر كردن شكاف عملكردي در نظر بگيرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬دورانديشانه(‪ )visionary‬باشد ـ موقعيت پاياني آينده را نشان دهد‪.‬‬
‫‪‬انعطاف پذير باشد ـ پذيراي تغييرات باشد‪.‬‬
‫‪‬راهنماي تصميم‌گيري در سطوح پايين‌ترـ عملياتي‪،‬تاكتيكي و فرديـ‌ باشد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫مدل برنامه‌ريزي استراتژيك‬
‫چگونه داريم عمل مي‌كنيم‬
‫ارزشيابي‬
‫• مديريت عملكرد‬
‫• بازبيني پيشرفت‪-‬كارت امتيازي‬
‫متوازن‌‬
‫چگونه مي خواهيم برسيم‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫• سنجش عملكرد‬
‫• اهداف‪ /‬معيارهاي عملكرد‬
‫• انجام اصالحات‬
‫• ابتكار‌عملها و طرح‌ها‬
‫• بازخورد به باال‪-‬تجديد نظر‬
‫در برنامه‌ها‬
‫• برنامه‌هاي كار‬
‫كجا هستيم‬
‫كجا مي‌خواهيم باشيم‬
‫اجزا‬
‫خط تراز‬
‫ارزيابي‬
‫• مأموريت و چشم انداز‬
‫• موقعيت‪ -‬گذشته‪،‬حال و‬
‫آينده‬
‫كاوش محيط‬
‫•‬
‫ِ‬
‫• ارزشها ‪ /‬اصول راهنما‬
‫• موضوعات مهم‬
‫• وضعيت موجود(پيشينه)‬
‫• همسوئي ‪ /‬تناسب با قابليتها‬
‫• تجزيه تحليل موقعيت‬
‫• شكاف‌ها‬
‫• ‪SWOT‬‬
‫• قوتها‬
‫• ضعفها‬
‫• فرستها‬
‫• تهديدها‬
‫• اهداف كالن‬
‫• اهداف مشخص‬
‫‪7‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ي‬
‫پيش نيازهاي برنامه‌ريز ‌‬
‫‪‬تعهد رهبران ارشد‬
‫‪‬چه كس ي چه كاري را انجام خواهد داد؟‬
‫‪‬هر گروه چه كاري خواهد كرد؟‬
‫‪‬چگونه كارها را انجام خواهيم داد؟‬
‫‪‬بهترين زمان چه موقع است؟‬
‫‪8‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ارزيابي‬
mvaresi_51@yahoo.com
9
‫مدل ارزيابي‪:‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫ارزيابي‬
‫ارزيابي دروني‪ :‬دارايي‌هاي سازمان‪ ،‬منابع‪ ،‬افراد‪ ،‬فرهنگ‪،‬‬
‫سيستم‌ها‪ ،‬شركا‪ ،‬تأمين كنندگان‪... ،‬‬
‫ضعفها‬
‫قوتها‬
‫تهديدها‬
‫فرصتها‬
‫حيط‬
‫ارزيابي بيروني‪ :‬بازار‪ ،‬رقبا‪ ،‬روندهاي اجتماعي‪ ،‬تكنولوژي‪ ،‬م ِ‬
‫نظارتي‪ ،‬ادوار اقتصادي‪... ،‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫ضعفهاي احتمالي‬
‫نقاط قوت‬
‫• بايد تحليلي و مشخص باشند‬
‫• صادقانه بيان شده باشند‬
‫دركشان آسان باشد‬
‫•‬
‫ِ‬
‫• در تمام سطوح سازماني‬
‫كاربرد داشته باشند‬
‫‪10‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫قوتها‬
‫ارزيابي‬
‫‪‬قوتها آن كارها يا چيزهايي هستند كه شما خوب انجام مي‌دهيد؛ نكات ارزشمند يا با عملكرد‬
‫باال‬
‫‪‬قوتها مي‌توانند ملموس باشند‪ :‬مشتريان وفادار‪ ،‬كانالهاي توزيع كارا‪ ،‬محصوالت بسيار پر‬
‫كيفيت‪ ،‬شرايط مالي عالي‬
‫‪‬قوتها مي‌توانند ناملموس باشند‪ :‬رهبري خوب‪ ،‬دورانديش ِي استراتژيك‪ ،‬هوشمندي مشتري‪،‬‬
‫اعتبار زياد‪ ،‬نيروي كار بسيار ماهر‬
‫ً‬
‫‪‬غالبا زير عنوان« قابليت‌هاي اصلي» از آنها ياد مي‌شود‪ -‬بهترين نقاط قوت براي رشد‪ ،‬بدو ِن‬
‫تحليل بردن‌ منابع‬
‫‪11‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ارزيابي‬
‫ً‬
‫‪‬ضعف‌ها چيزهايي هستند كه شما را از انجام آنچه واقعا بايد انجام دهيد باز مي‌دارند‪.‬‬
‫‪‬از آنجا كه ضعف‌ها داخلي هستند در كنترل شما هستند‪.‬‬
‫پايين‬
‫‪‬از جمله ضعف‌ها مي توان به ‪ :‬ر‬
‫هبر ِي بد‪ ،‬نيروي كار بي مهارت‪ ،‬منابع ناكافي‪ ،‬كيفيت ِ‬
‫ُ‬
‫محصوالت‪ ،‬كانالهاي توزيع و تحويل كند و ناكارا‪ ،‬تكنولوژي‌هاي كهنه يا منسوخ‪ ،‬نداشتن‬
‫برنامه‌ريزي و ‪ ....‬اشاره كرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ضعف‌ها‬
‫‪12‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ارزيابي‬
‫‪ ‬فرصت‌ها ؛ حوزه‌هاي بالقوه براي رشد و عملكرد بهتر‬
‫بهتر اقتصادي‪،‬‬
‫‪ ‬ماهيتشان بيروني است‌ ؛ بازار‪ ،‬ناخشنودي مشتريان از محصوالت رقبا‪ ،‬شرايط ‌‬
‫سياست‌هاي تجار ِت آزاد تر‪.... ،‬‬
‫‪ ‬فرصت‌هاي داخلي را بايد قوت تلقي كرد‪.‬‬
‫‪ ‬زمان‌بندي براي بهره‌گيري از فرصت‌ها بسيار مهم است‪.‬‬
‫فرصت‌ها‬
‫‪13‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ارزيابي‬
‫‪ ‬تهديدها؛ چالش‌هاي پيش روي سازمان كه ماهيت بيروني دارند‪.‬‬
‫‪ ‬تهديدها مي توانند طيف وسيعي داشته باشند؛ پوشش خبري بد‪ ،‬تغيير رفتار مصرف‌كنندگان‪،‬‬
‫محصوالت جانشين‪ ،‬مقررات جديد و ‪...‬‬
‫‪ ‬تخصيص‌ِ احتمال يا طبقه بندي تهديدها بر اين اساس مي‌تواند مفيد باشد‪.‬‬
‫‪ ‬هر چه در تشخيص تهديدها دقيق‌تر باشيد براي برخورد با «امواج ناگهاني» تغيير‪ ،‬موقعيت‬
‫بهتري خواهيد داشت‪.‬‬
‫تهديدها‬
‫‪14‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫خط تراز‬
mvaresi_51@yahoo.com
15
‫خط تراز‬
‫بستر واحد قرار‬
‫‪ ‬چون همه چيز دربارة سازمان را براي مقايسه پذيري و برنامه‌ريزي در يك ِ‬
‫مي‌دهد‪.‬‬
‫‪ ‬سازمان و نيز محيط كلي را توصيف مي كند‪.‬‬
‫اطالعات راجع به روابط‪ -‬مشتريان‪ ،‬نأمين كنندگان‪ ،‬شركا و ‪ -...‬را در بر مي‌گيرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ِ‬
‫مرجح خط تراز‪ «،‬نماي سازماني»‬
‫قالب‬
‫‪ِ ‬‬
‫ِ‬
‫‪ORGANIZATIONAL PROFILE‬‬
‫است‪.‬‬
‫خط تراز مي‌سازيم؟‬
‫چرا ِ‬
‫‪16‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫خط تراز‬
‫‪‬محيط فعاليت سازمان‬
‫‪ ‬محصوالت و خدمات‬
‫‪ ‬فرهنگ سازماني‬
‫‪ ‬بهره‌وري نيروي كار‬
‫‪ ‬زير ساختها‬
‫‪ ‬مقررات نظارتي‬
‫ي‬
‫‪‬روابط تجار ‌‬
‫‪ ‬ساختار سازمان‬
‫‪ ‬روابط با مشتريان‬
‫‪ ‬زنجيرة ارزش‬
‫‪ ‬روابط باشركا‬
‫‪‬طبقات اصلي عملكرد‬
‫نماي سازماني‬
‫‪ ‬مشتريان‬
‫‪ ‬كاالها و خدمات‬
‫‪ ‬امور مالي‬
‫‪ ‬سرمايه انساني و ‪...‬‬
‫‪17‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫خط تراز‬
‫تجزيه تحليل فاصله(شكاف)‬
‫چالش‌ها ‪SWOT /‬‬
‫خط تراز ‪ /‬نماي سازماني‬
‫فاصله = مبناي برنامة استراتژيك‬
‫بلند‌مدت‬
‫‪18‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫اجزا‬
mvaresi_51@yahoo.com
19
‫اجز ِاء اصلي برنامة‌ استراتژيك‪ /‬تا‬
‫مرحلة اقدام‬
‫اجزا‬
‫برنامة استراتژيك‬
‫برنامه‌هاي كار‬
‫ما چرا هستيم‬
‫ارزشيابي پيشرفت‬
‫ِ‬
‫مأموريت‬
‫مي‌خواهيم چه باشيم‬
‫چشم انداز‬
‫مقاصد‬
‫براي موفق بودن بايد به چه دست يابيم‬
‫نتايج(نه فعاليت‌هاي) مشخص كه بر حسب معيارهاي‬
‫قابل انرازه‌گيري بيان مي‌شوند‪.‬‬
‫‪O1‬‬
‫‪O2‬‬
‫كارهاي برنامه‌ريزي شده براي رسيدن به اهداف عيني‬
‫‪AI3‬‬
‫نشانگرها و سنجه‌هاي موفقيت‬
‫‪AI2‬‬
‫‪M3‬‬
‫سطح مطلوب عملكرد و محورهاي زماني‬
‫‪T1‬‬
‫‪20‬‬
‫اهداف عيني‬
‫‪AI1‬‬
‫ابتكار عملها‬
‫‪M1 M2‬‬
‫‪T1‬‬
‫‪T1‬‬
‫سنجه ها‬
‫اهداف مشخص‬
‫ِ‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫بيانية مأموريت‬
‫اجزا‬
‫‪‬در برگيرندة اصل وجودي سازمان است – ما كه هستيم ‪ ،‬چه مي‌كنيم‬
‫‪ ‬نيازهاي اساس ي را كه شما تأمين مي‌كنيد توضيح مي‌دهد‪.‬‬
‫‪‬ارزشهاي اصلي سازمان را بيان مي‌كند‪.‬‬
‫‪‬بايد مختصر و مفيد باشد‪.‬‬
‫‪‬بايد فهمش آسان باشد‪.‬‬
‫‪‬بايد حتي‌االمكان ماهيت منحصر بفرد سازمان و نقش ي را كه بازي مي‌كند و آن را از ديگران‬
‫متمايز مي‌سازد منتقل كند‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫اجزا‬
‫‪‬سازمان مي‌خواهد در آينده چگونه ديده شود – موفقيت‪ ،‬چه شكلي است‪.‬‬
‫مطلوب انتهايي‌ست‪.‬‬
‫‪‬بيان وضعيت‬
‫ِ‬
‫‪‬همه را به چالش مي طلبد تا به چيزي مهم برسند‪ -‬آينده اي جالب را القا مي‌كند‪.‬‬
‫‪‬براي كل سازمان‪ ،‬كانون‌ توجهي بلند مدت فراهم مي كند‪.‬‬
‫چشم انداز‬
‫‪22‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫اهداف(مقاصد)‬
‫اجزا‬
‫پشتيبان مأموريت و چشم انداز‬
‫‪‬وضعيت انتهايي آينده را توصيف مي‌كنند‪-‬نتايج مطلوبي كه‬
‫ِ‬
‫هستند‪.‬‬
‫پيش رو را بر حسب موارد قابل پيگيري ترسيم مي‌كنند‪.‬‬
‫‪‬ر ِ‌‬
‫اه ِ‬
‫‪‬زماني كه انتخاب‌هاي روشني دربارة آينده وجود دارند بهترين كاربرد را دارند‪.‬‬
‫‪‬تمركز استراتژيك در سازمان ايجاد مي كند‪ -‬مالكيت مشخص هدف بايد به كس ي در درون‬
‫سازمان اختصاص داده شود‪.‬‬
‫ً‬
‫‪‬در زماني كه شرايط‪ ،‬سريع تغيير مي‌كند ممكن است خوب عمل نكنند‪ -‬اهداف معموال براي‬
‫محيط‌هايي كه انتخاب‌هاي محدودي براي آينده دارند به صورت بلندمدت تعيين مي‌شوند‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫اجزا‬
‫‪‬از باالي برنامة استراژيك به پايين حركت كنيد – مأموريت‪ ،‬چشم انداز‪ ،‬اصول راهنما‪.‬‬
‫‪‬به تجزيه تحليل استراتژيك خود نگاه كنيد‪ ،SWOT -‬بررس ي محيطي‪ ،‬عملكرد گذشته‪،‬‬
‫شكاف‌ها و ‪....‬‬
‫ً‬
‫‪‬اهداف خود را به چند عدد‪ -‬مثال ‪ 5‬تا ‪ 8‬هدف ‪ -‬محدود كنيد‪.‬‬
‫‪‬در تعيين آنها از مشاركت وسيع همه استفاده كنيد ‪ :‬نظرسنجي از باال تا سطوح اجرايي پايين‪.‬‬
‫محرك سطوح باالي عملكرد و مرتفع كنندة شكاف‌هاي عملكردي ّ‬
‫جدي باشند‪.‬‬
‫‪‬اهداف بايد ّ ِ‬
‫تعيين اهداف‬
‫‪24‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫اجزا‬
‫ً‬
‫‪‬مرتبط با ‪ /‬و مستقيما تأمين كنندة مقاصد(‪ )goals‬هستند‪.‬‬
‫‪‬سازمان را به اقدام وا مي‌دارند‪.‬‬
‫‪‬آنقدر مشخص هستند كه مي‌توان نتايج را به ّ‬
‫كميت درآورد و اندازه‌گيري كرد‪.‬‬
‫‪‬فهم آنها آسان است‪.‬‬
‫‪‬واقع بينانه و دستيافتني هستند‪.‬‬
‫‪‬مسؤليت و مالكيت را منتقل مي‌كنند‪.‬‬
‫‪‬براي كساني كه بايد اجرا كنند پذيرفتني‌ست‪.‬‬
‫‪‬براي رسيدن به يك مقصد ممكن است تعيين چند هدف عيني الزم باشد‪.‬‬
‫اهداف عيني‬
‫‪25‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫اجزا‬
‫مقايسة مقاصد و اهداف عيني‬
‫اهداف عيني‬
‫مقاصد‬
‫‪OBJECTIVES‬‬
‫‪GOALS‬‬
‫جمالت بلندتر و توصيفي تر‬
‫جمالت خيلي كوتاه ‪ ،‬لغات اندك‬
‫گسترة‌ باريك‬
‫گسترة‌ وسيع‬
‫ارتباط غير مستقيم با بيانية‌ مأموريت‬
‫ارتباط مستقيم با بيانية مأموريت‬
‫ً‬
‫پوشش زماني بلند مدت(مثال ‪ 10‬ساله)‬
‫پوشش زماني كوتاه مدت(مثل چرخة‌ بودجة ‪ 1‬ساله)‬
‫‪26‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫‪27‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫برنامة كار چيست؟‬
‫‪ ‬برنامة كار گام‌هاي مشخص ي را كه بايد براي تحقق ابتكار‌عملها و اهداف استراتژيك‬
‫برداشت تعريف مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬هر ابتكار‌عمل يك ( يا چند) برنامة كار جنبي‪ ،‬ضميمة خود دارد‪.‬‬
‫‪ ‬برنامه‌هاي كار مربوط مي‌شوند به عمليات‪ ،‬روندها و فرايندها‬
‫‪ ‬اين برنامه‌ها تشريح مي‌كنند كه چه كس ي چه كاري انجام بدهد؛ چه موقع آن كار كامل خواهد‬
‫شد؛ و سازمان چگونه متوجه مي‌شود كه مراحل انجام كار كامل شده است‪.‬‬
‫گرفتن پيشرفت اهداف هستند‬
‫‪ ‬برنامه‌هاي كار نيز مانند ابتكار‌عملها مستلزم ز ِير نظر‬
‫ِ‬
‫( كه بدين منظور نياز به سنجه‌هاي پيشرفت داريم‪).‬‬
‫اهداف عيني‬
‫ابتكارعملها‬
‫برنامه‌هاي كار‬
‫‪28‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫ويژگي‌هاي برنامه‌هاي كار‬
‫‪ ‬به منظور تكميل موفقيت آميز برنامة كار‪ ،‬مسؤليت‌ها را مقرر كنيد‪ .‬چه كس ي مسؤل است؟‬
‫وظايف و مسؤليت‌ها كدامند؟‬
‫‪ ‬تمام گام‌هاي مورد نياز را براي تحقق ابتكار‌عمل هائي كه برنامة كار از آن پشتيباني‬
‫مي‌كند به تفصيل معين كنيد‪ .‬كارها كجاها بايد انجام شوند؟‬
‫‪ ‬براي تكميل هر مرحله‪ ،‬يك چارچوب زماني معين كنيد‪ .‬چه موقع الزم است اين كارها‬
‫انجام شوند؟‬
‫‪ ‬منابع مورد نياز براي تكميل هر مرحله را مشخص كنيد‪ .‬اجراي اين كارها چقدر طول‬
‫مي‌كشد؟‬
‫‪ ‬كار(گام)هاي مشخص ي را كه بايد براي اجراي ابتكار‌عملي انجام شوند تعريف كنيد‪.‬‬
‫@ دستيافتني هاي قابل حصول از تكميل هر گام را (به واحدهاي قابل سنجش) معين كنيد‪.‬‬
‫@ سنجه‌هائي براي تضمين صحت عملكرد فرايندهاي مورداستفاده براي انجام كار تعريف نمايد‪.‬‬
‫@ نتايج مورد انتظار و نقاط عطف برنامة كار را مشخص كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬گزارش مختصري دربارة وضعيت هر گام ارائه مي‌كند كه آياتكميل شده‌ است يا نه‪ .‬از چه فرايند ارتباطي(اطالع رساني)‬
‫بايد پيروي نمئيم؟ در اجراي برنامة كارمان تا چه حد خوب عمل مي‌كنيم؟‬
‫‪ ‬بر اساس معيارهاي باال‪ ،‬بايد بتوانيم به روشني برنامة كارمان را تعريف كنيم‪.‬‬
‫اگر چند برنامة كار داشته باشيم ممكن است مجبور شويم اولويت بندي‬
‫كنيم‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫‪ ‬مستلزم آن است كه به پرسش‌هاي چه كس ي؟ چه چيزي؟ چگونه؟ كجا؟ و ِكي؟ مرتبط با پ ‌روژه يا‬
‫ابتكار‌عملي كه اجراي استراتژيك را هدايت مي كند پاسخ گفته باشيم‪.‬‬
‫‪ ‬هماهنگي با بخش‌هاي سطح پائين‌تر‪ ،‬كادر اداري و عملياتي؛ زيرا انان برنامة كار را در قالب‬
‫اقدام‌هاي مشخص اجرا خواهند كرد‪.‬‬
‫‪ ‬تعيين مسؤليت كار و تنظيم محورهاي زمانيـ تهية برنامه‌هاي اقدام و جداول زماني كه گام‌هاي‬
‫مشخص ي را در بر داشته باشند‪.‬‬
‫قالب بودجه‌هاي تفصيلي(ممكن است پيش از‬
‫‪ ‬تأمين منابع پروژه يا ابتكارعمل و مستند سازي در ِ‬
‫اجرا نياز به تخصيص دوباره داشته باشيم)‬
‫‪ ‬ز ِير نظر گرفتن پيشرفت بر اساس نقاط عطف و سنجه‌هاي عملكرد‬
‫‪ ‬تصحيح و بازبيني برنامه‌ها از طريق مقايسة نتايج واقعي با برنامة كار اصلي‬
‫‪30‬‬
‫اجراي برنامة كار‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫ّ‬
‫كمي كردن برنامة كار بر حسب سنجه‌ها‬
‫‪ ‬نقاط عطف ـ نتايج كوتاه مدت در سطح اقالم برنامة كار ـ را اندازه‌گيري كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬نتايج اهداف عيني را اندازه گيري كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬تالش كنيد براي هر هدف‪ ،‬سنجه‌هاي خود را يكسان نگه داريد‪.‬‬
‫‪ ‬ممكن است اگر دربارة كسب نتايج مطلوب مطمئننيستيد بخواهيد سنجه‌هاي جلو‬
‫و عقب افتادن براي ترسيم روابط علت و معلولي در نظر بگيريد‪.‬‬
‫‪ ‬سنجه‌ها را با استفاده از يك الگو تعيين كنيد تا عناصر داده‌اي اساس ي را ‌از قلم‬
‫نيندازيد‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫معيارهاي سنجة خوب‬
‫‪ ‬يكپارچگي ‪ :‬كامل‪ ،‬مفيد‪ ،‬در برگيرندة انواع مختلف سنجه؛ طراحي شده براي‬
‫سنجش مهمترين فعاليت‌هاي سازمان‪.‬‬
‫‪ ‬قابل اعتماد‪ :‬سازگار و هماهنگ‬
‫‪ ‬صحيح و دقيق‬
‫‪ ‬به هنگام ‪ :‬در دسترس به هنگام نياز؛ طراحي شده براي استفاده و گزار ِش داده‌ها در‬
‫يك چارچوب زماني قابل استفاده‬
‫‪ ‬محرمانه و ايمن‪ :‬از حمله يا انتشار نادرست در امان باشد‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫اهداف مشخص(‬
‫تجزيه به موارد‬
‫مشخص‬
‫‪Targets‬‬
‫)‬
‫‪ ‬براي هر سنجه بايد دستكم يك هدف داشته باشيد‪.‬‬
‫‪ ‬اهداف‪ ،‬بايد سازمان را به سطوح باالتر عملكردي برسانند‪.‬‬
‫يجي عملكرد جاري استفاده كرد‪.‬‬
‫‪ ‬براي تعيين اهداف مي‌توان از بهبودهاي تدر ِ‬
‫‪ ‬اهداف بر استراتژي شما تمركز مي‌نهند‪.‬‬
‫‪ ‬هنگامي كه به اهدافتان مي رسيد يعني به طور موفقيت آميزي استراتژي خود را‬
‫پياده كرده‌ايد‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ارزشيابي‬
mvaresi_51@yahoo.com
34
‫ارزشيابي‬
‫گرفتن بازخورد مستمر از طريق كارت امتيازي متوا ‌ز ‌ن‬
‫پائين سازمان ‪ ،‬يك نظام مديريت استراتژيك طراحي كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬از باال به ِ‬
‫‪ ‬از چارچوب كارت امتيازي متوازن‌ براي سازماندهي و گزار ِش اجزاء قابل اقدام استفاده‬
‫نمائيد‪.‬‬
‫‪ ‬از كارت امتيازي براي مديريت اجراي استراتژيتان استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬كارت امتيازي شما را « وا‌دار مي‌كند » تا به جوانب مختلف نگاه كنيد و روابط‬
‫علت ـ‌ وـ‌ معلولي را در نظر بگيريد‪.‬‬
‫‪ ‬نحوة اطالع رساني‌ استراتژي‌تان را ـ كه براي اجراي آن بسيار مهم است ـ بهبود‬
‫مي‌بخشد‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫مديريت عملكرد‬
‫ارزشيابي‬
‫‪D2-D5: Build the Balanced Scorecard‬‬
‫‪ ‬يك چرخة بازبيني منظم با استفاده از كارت امتيازي متوازن‌ خود ايجاد كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬به منظور اطالع رساني سريع نحوة عملكرد‪ ،‬با استفاده از نمودار روندها را تحليل و مقايسه كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬براي بازبيني برنامه‌هاي خود به صورت معكوس حركت كنيد‪:‬‬
‫برنامه‌هاي كار » برنامه‌هاي عملياتي » برنامه‌هاي استراتژيك‬
‫‪ ‬برنامه‌ريزي بسيار پوياست؛ بنابراين‪ ،‬بايد براي پذيرش تغيير ‪ ،‬انعطاف پذير باشد‪.‬‬
‫‪ ‬نتايج عملكردي خوب را شناسائي و تشويق كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬از توفان مغزي استفاده و تغييرات را اعمال كنيدـ در مورد نتايج عملكردي ضعيف‪ ،‬اقدامات‬
‫اصالحي انجام دهيد‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ارزشيابي‬
‫بودجه‌ها را به برنامة ‌استراتژيك پيوند‬
‫دهيد‬
‫‪ ‬بهترين برنامة استراتژيك جهان هم اگر به قدر كافي از طريق فرايند بودجه ريزي تأمين‬
‫مالي نشود شكست خواهد خورد‪.‬‬
‫‪ ‬برنامه‌هاي استراتژيك بدون نيروي انساني‪ ،‬زمان‪ ،‬پول و ساير منابع كليدي موفقيت‬
‫آميز نخواهند بود‪.‬‬
‫‪ ‬همسو كردن منابع تصديق مي‌كند كه ابتكار‌عمل‌ها و برنامه‌هاي كارـ كه برنامة‬
‫اهداف استراتژيك حمايت مي‌كنند‪.‬‬
‫استراتژيك را در بر مي‌گيرند ـ از‬
‫ِ‬
‫‪37‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫ارزشيابي‬
‫هر برنامة كاري بايد موارد زير رامشخص كند‪:‬‬
‫‪ ‬منابع انساني مورد نياز براي موفقيت‬
‫‪ ‬منابع زماني مورد نياز براي موفقيت‬
‫‪ ‬منابع پولي مورد نياز براي موفقيت‬
‫‪ ‬منابع فيزيكي (وسايل و امكانات‪ ،‬تكنولوژي و غيره) مورد نياز براي موفق‬
‫چه منابعي را استفاده كنيم؟‬
‫چگونه پيوند ايجاد كنيم؟‬
‫‪38‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫چند نكتة نهائي‬
‫‪ ‬همة اجزا را از باال به پائين يكپارچه سازيد‪:‬‬
‫اهداف عيني»‬
‫چشم انداز » مأموريت » مقاصد »‬
‫ِ‬
‫اهداف مشخص » ابتكار‌عمل‌ها » برنامه‌هاي كار»‬
‫سنجه‌ها »‬
‫ِ‬
‫بودجه‌ها‬
‫خبرگان بيروني كمك بگيريد‪.‬‬
‫‪( ‬در جائيكه ممكن و مجاز است) از‬
‫ِ‬
‫ً‬
‫واقعا جدي‬
‫‌‬
‫‪ ‬نيازهاي خود را براي رهبران ارشد( البته اگر در مورد اجراي استراتژيها‬
‫هستند) به تفصيل و روشني بيان كنيد‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬
‫با تشكر از‬
‫شما براي شركت در اين جلسه‬
‫كارگاه برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪www.ModirIran.ir‬‬
‫‪40‬‬
‫‪mvaresi_51@yahoo.com‬‬