Transcript بودجه
تكنيك‌هاي نوين بودجهبندي : ابزار مناسب «برنامهريزي و كنترل كارآ» دكتر محمدعلي اكباتاني وظايف عمده مديريت برنامهريزي اجرا بودجه كنترل تاثيرپذيري اهداف و برنامه هاي سازمان اهداف استراتژيك برنامه بلندمدت ( 10-5ساله) اهداف ميان مدت برنامه ميان مدت ( 5-3ساله) اهداف كوتاه مدت برنامه كوتاه مدت ساالنه (بودجه) متاثر خواهند بود. برنامه كوتاه مدت ساالنه از برنامه ميان مدت و برنامه ميان مدت از برنامه بلندمدت فرآيند بودجه پويا تعيين هدف برنامه ريزي و بودجه بندي اندازه گيري عملكرد واقعي اجراء واقعي استخراج انحرافات بازخور براي برنامه ريزي آينده تجزيه و تحليل انحراف از بودجه اعمال عمليات اصالحي بازخور براي كنترل آينده نمودار بودجه جامع ترازنامه بودجه اي سود و زيان بودجه اي بودجه تفصيلي دوره بودجه فروش بودجه نقدي ترازنامه بودجه اي برآورد قيمت تمام شده كاالي فروش رفته بودجه مواد مصرفي بودجه خريد مواد بودجه توليد هزينه هاي فروش بودجه دستمزد بودجه سربار صورتحساب سود و زيان بودجه اي هزينه هاي اداري و تشكيالتي بودجه سرمايه اي رابطه بودجه و بهاي تمام شده سيستم اطالعات حسابداري )(AIS حسابداري مديريت MANAGEMENT ACCOUNTING بهاي تمام شده COSTING بودجه BUDGETING حسابداري مالي FINANTIAL ACCOUNTING تکنيکهای بودجه بندی بودجه بندی سنتی TRADITIONAL BUDGETING TECHNIQUES بودجه بندی مدرن MODERN BUDGETING TECHNIQUES فرق بين استاندارد و بودجه استاندارد هزينه توليد يک واحد از محصول و خدمات است که بصورت برآوردی محاسبه و اعالم میشود. بودجه هزينه توليد کل محصوالت و خدمات است که به صورت برآوردی محاسبه و اعالم ميشود. بنابراين استادارد پيش نياز بودجه بوده و بدون داشتن استانداردهای قابل اعتماد امکان دستيابی به بودجه صحيح امکانپذير نيست. ویژگیهای بودجه بندی سنتی TRADITONAL BUDGETING بودجه بندی سنتی با ويژگيهای زير تهيه می گردد: STATIC BUDGETING -1بودجهبندی ايستا -2بودجهبندی برای يک دوره ثابت FIXED PERIOD BUDGETING -3بودجه بندی بر مبنای بودجه قبل بعالوه درصدی افزايش INCREMENTAL APPROACH BUDGETING -4بودجهبندی بر مبنای ساختار سازمانی (محصول ،فرآيند ،منطقه جغرافيايی) FUNCTONAL/ PRODUCT/ GEO BASED BUDGETING ویژگیهای بودجهبندی نوین MODERN BUDGETING -1بودجه بندی قابل انعطاف FLEXIBLE BUDGETING -2بودجه بندی چرخش (غلطان) ROLLING BUDGETING -3بودجه بندی بر مبنای صفر ZERO-BASED BUDGETING -4بودجه بندی بر مبنای فعاليت )ACTIVITY BASED BUDGETING (ABB بودجه بندی قابل انعطاف FLEXIBLE BUDGETING بکارگيری بودجه قابل انعطاف اين فرصت را فراهم میسازد تا عملکرد واقعی با يک هدف واقعی مقايسه گردد. بودجه قابل انعطاف بشكلي طراحی ميشود كه درآمد و هزينه را متناسب با سطح عملکرد واقعی برآورد خواهد نمود. هزينه بايستی حتما” به دو جزء متغير و ثابت قابليت طبقهبندی داشته باشند. تنها هزينههای متغير نسبت به حجم فعاليت و تغييرات آن انعطاف نشان می دهد. بودجه قابل انعطاف بيشتر برای کنترل بکار می رود تا برنامهريزی. برآورد هزينه قابل انعطاف کل بودجه مربوط به هزينه تعداد توليد هزينهها = هزينهها برای يک سطح در سطح × متغير هر + ي ثابت مشخص از توليد واحد موردنظر TC = FC + VCuQ ROLLING BUDGET بودجه بندی چرخش ی (غلطان) بودجهبندی چرخش ی به يك سيستم بودجهبندی گفته ميشود که دائما بصورت پيوسته بازنگری شده و اطالعات آن براساس آخرين تغييرات بروز و بهنگام میگردد و با گذشت هر دوره مثال سه ماهه ،يک دوره سه ماهه جديد بدان اضافه میشود بشکلی که مديريت هموارده بودجه يکساله را بصورت تجديدنظر شده در اختيار دارد. اين نوع بودجهبندی در شرايطی کاربرد دارد که بعلت ابهامات نتوان رويدادهای آتی را براحتی پيشبينی و برآورد نمود. سه ماهه چهارم 1384 سه ماهه اول 1387 سه ماهه دوم 1387 سه ماهه سوم 1384 سه ماهه دوم 1384 سه ماهه اول 1384 بودجه بندی بر مبنای صفر ZBB اولين بار در سال 1964به وسيله وزارت کشاورزی اياالت متحده آمريکا به عنوان ابزار بودجهبندی معرفی گرديد. بودجهبندی بر مبنای صفر روش ی از بودجه بندی است که به موجب آن هر زمانی که يک بودجه تنظيم میگردد ،تمامی فعاليتها و اقدامات مجددا” ارزيابی می شود. اين روش بودجهبندی مستلزم آن است که مديران بودجه درخواستی خود را به تفکيک توجيه نمايند. توجيه بودجههای درخواستی مديران بدان معنی است که آن چه که مديران در حال حاضر به عنوان هزينه صرف می کنند بعنوان منقطه شروع تلقی نمی شود و توجهی برای تداوم نياز بودجه ای آنان نخواهد بود. بودجه بندی بر مبنای صفر در واقع يک سيستم بودجهبندی است که بطور سيستماتيک اولويتها و کارهای ديگر را برای انجام يک فعاليت ها در ارتباط با اهداف سازمانی و استراتژيک ارائه خواهد نمود. چهار مرحله تعيين بودجه بندی بر مبنای صفر ZBB -1شناسائی فعاليتها و مسئوليت مديران در انجام فعاليتهای فوق. -2درخواست از مديران برای اينکه طرحها و گزينههای مختلف برای انجام کار را تهيه و ارائه دهند (بستههای تصميم گيری )DP -3مرتب نمودن بستههای تصميمگيری بر مبنای درجه مشارکت آنها در سود آوری سازمان -4تخصيص منابع محدود بودجه به بستههای تصميمگيری براساس رتبه بندی مرحله 3 مزايا و معايب بکارگيری بودجه بندی بر مبنای صفر ZBB مزايا: -1اجتناب از بکارگيری روش سنتي ،اضافه نمودن درصدی به بودجه قبل -2تقويت روحيه پرسشگری در مديران -3آمادهسازی بستههای تصميمگيری با مشارکت اغلب کارکنان توام خواهد شد معايب: -1کار فوق العاده زياد -2مشکالت در اعمال رتبهبندی در بستههای تصميم گيری بودجهبندی بر مبنای فعاليت ACTIVITY BASED BUDGETING مديريت و کنترل هزينه بايستی بر خروجیهای سيستم بيشتر توصيه کند تا ورود يهای سيستم. قابليت پياده سازی در سازمانهای توليد کننده محصول و خدمات، بخشهای دولتی و سازمانهای غيرانتفاعی بر عکس روش سنتی که بودجه هزينهها را براساس فرآيندها متمرکز میسازد ABB ،بودجه هزينه را براساس فعاليتها قرار خواهد داد فراهم ساختن چهارچوبی برای درک ارتباط بين هزينهها و سطوح فعاليت ABC ABB منابع فعاليت 3 فعاليت 2 محصول y منابع فعاليت 1 محصول x فعاليت 3 فعاليت 2 محصول y فعاليت 1 محصول x در واقع معكوس ABCميباشد .پيش شرط استقر ار سيستم ABBلزوم استقر ار سيستم ABCميباشد. ABB بودجه بندی مطلوب BETTER BUDGETING برگرفته از مقاله جناب آقاي فخاريان واقعيتها مرتبط با بودجه بودجهبندی سنتی در تضاد با روحيه ريسک پذيری و تهور سازمانی است. امکان برخورداری از فرصتها برای سودآوری و رشد سازمان را محدود ميسازد. علیرغم نارساييهای فوق ،سيستم بودجهبندی مرسوم تقريبا” در همه سازمانها و شرکتها جريان دارد و بعنوان سيستم ضرروی و اجتنابناپذير شناخته میشود. طبق بررس یهای انجام شده هنوز 80درصد شرکتهای اروپائی همچنان از سيستم بودجهبندی سنتی استفاده میکنند. 60 درصد شرکتها میکوشند تا فرآيند بودجه بندی را بهبود بخشند و آنرا به سيستمی که پاسخگوی نيازهای جديد سازمان باشد و ارزش پايداری برای سازمان ايجاد کند تبديل نمايند. انتظارات سازمانهاي نوين از بودجه لزوم مقايسه عملکرد با شرکتهای پيشرو (رقبای بيرونی)، استفاده از شاخصهای مقايسه ای بيرونی. تاکيد اينگونه شرکتها به تحقق استراتژيها استفاده از مدلهای پويا و مستمر برآورد و برنامهريزی که از جامعيت برخوردار باشد. تالش برای دستيابی به اهداف مورد انتظار در آينده بجای تکيه بر نتايج عملکرد گذشته. سازمانهای نوين جهانی (طراز جهانی) در مقايسه با شرکتهای متوسط معمولی به تغييرات و بهبودهای ذيل دست يافتهاند: طول زمان برنامه ريزی و بودجه بندی را کاهش داده اند. تعداد سرفصلهای بودجه را کاهش داده اند. نيروهای صرف شده برای تهيه بودجه کاهش يافته. مبنای برنامهريزی از ساالنه به برآوردهای مستمر تغيير یافته. معيارهای سنجش که عمدتا” داخلی و مالی بوده به معيارهای بيرونی و غير مالی تغيير يافته. ضرورت تجديد مهندس ی در بودجه بندی بودجهبندی سنتی با نارسائی و ناکارآمدی جدی همراه است. در جهت بهبود روش بودجهبندی بعمل آمده ،از کوششهای که جمله بودجهبندی بر مبنای صفر ،بودجهبندی انعطافپذير، مستمر و نهايتا” بودجهبندی بر مبنای فعاليت بودجهبندی نتوانستهاند جايگزين مناسب و واقعی برای بودجه بندی سنتی باشند. بنابر فلسفه “فرا بودجهبندی” BEYOND BUDGETING کنار نهاد و سازمانها را با مدل جديدی اداره نمود بايد بودجه را در آن بودجه بندی جايگاهی ندارد. که دیدگاه 40نفر مدیران مالی در خصوص ميزان اهمیت بودجه (ارقام به درصد) اهميت بودجه OVERALL از دید کلی PLANING از دید برنامهريزي بدون اهميت يا کم اهميت ميزان اهميت متوسط خيلی يا فوقالعاده با اهميت 1/5 1/32 8/71 5/2 25 5/72 5 20 75 5/37 45 5/47 از دید کنترل CONTRUL از دید هم آهنگی CO-ORDINATION 5/17 از دید ارتباطات COMMUNICATION 5/17 35 10 40 50 5/37 30 5/32 5/12 5/22 65 از دید تفیض اختیار از دید ایجاد انگيزه AUTHORISATION MOTIVATION از دید ارزیابی عملکرد PERFOMANCE EVALUATION